Continuemos con la reflexi贸n iniciada en el post El camino del CEO: Cuesti贸n de confianza I, con algo m谩s de detalle.

驴C贸mo abordamos los mecanismos de comunicaci贸n e interacci贸n entre las personas de la empresa?.

驴Qu茅 elementos utilizamos para el conocimiento de su RED primaria de interrelaci贸n personal y profesional?.

驴C贸mo establecemos el nivel de proximidad y la confianza entre los directivos de una empresa y con el CEO?.
Profundizando entre confianza y Competencia

Llegados a este punto es importante se帽alar que Confianza y Competencia pueden ir de la mano, o no.
Personas de mi confianza pueden no ser competentes.

El reto del CEO consiste en identificar esa realidad y confirmar si despu茅s de ganarse su confianza saben corresponder a ella siendo competentes y asumiendo su responsabilidad en los t茅rminos que espera. Si es el caso hablaremos de delegaci贸n, de toma de decisiones, de compromiso por su parte. Se hacen merecedores de ella.
Confianza en el equipo directivo

Y hay otro elemento para la reflexi贸n que, creo sinceramente, es especialmente significativo y es un elemento relevante en la direcci贸n de equipos directivos.

En ocasiones el CEO expresa abierta y reiteradamente su confianza hacia un director en concreto ensalz谩ndolo sobre los dem谩s. 驴C贸mo lo perciben los otros miembros del equipo directivo?.

Tuve al oportunidad de constatar el impacto que tiene en un Comit茅 de Direcci贸n un posicionamiento de esta naturaleza. Si el directivo en cuesti贸n lo vive como una responsabilidad a帽adida ser谩 motivante y si consigue superar las reticencias iniciales del equipo puede acabar siendo un referente de liderazgo.

Sin embargo, si lo utiliza como arma arrojadiza en las luchas de poder con otros directivos, como fue el caso, ello supondr谩 una clar铆sima fuente de conflicto y de enfrentamientos. El CEO consider贸 que esa iniciativa podr铆a servir como revulsivo para los otros miembros del Comit茅. El resultado fue literalmente el opuesto. Nos cost贸 un gran esfuerzo revertir la situaci贸n, tanto individual como colectivamente.

Es natural que un Ceo o el Consejero Delegado sientan m谩s proximidad hacia uno o varios de sus directivos. Posiblemente compartan perfil de liderazgo o sean complementarios, tengan el mismo sistema representacional鈥..

Sin embargo, m谩s all谩 de nuestra propia necesidad o tendencia, la gesti贸n de la CONFIANZA de manera individualizada probablemente dar谩 lugar a m谩s dificultades que resultados positivos en la empresa, generando competencia en lugar de colaboraci贸n.
Proximidad y CONFIANZA

El objetivo es diferenciar claramente entre proximidad y CONFIANZA. Esto nos lleva al modelo de gesti贸n de equipos directivos.

 

El CEO le da su confianza al conjunto de su equipo directivo. Y con ella les delega la capacidad de decidir, gestionar, responsabilizarse y desplegar las decisiones a toda la organizaci贸n. Por otra parte, m谩s all谩 de la propia gesti贸n de sus egos es aconsejable que compartan perfiles compatibles y las actitudes necesarias para ello, entre otras, proactividad, implicaci贸n y esp铆ritu colaborador.


驴Qu茅 m茅todos podemos utilizar para objetivar nuestros an谩lisis colaborando con el CEO y con el equipo directivo con este fin?

En primer lugar contamos con el propio estilo de liderazgo del CEO y de la cultura organizativa, tal como coment茅 en el post de II. EL CAMINO DEL CEO. Estilos de liderazgo de fecha 13 de febrero de 2019. El estilo del CEO y de su equipo directivo determinan el modelo B谩sico de comportamiento a lo largo de toda la organizaci贸n.

Nos encontramos con distintos estilos, el ejecutivo o estrat茅gico, el emprendedor, el mediador o el efectivo鈥︹., cada uno con sus puntos fuertes y su propia mirada y expectativas.

驴Qu茅 otros elementos podemos considerar para nuestro an谩lisis en cuanto a los comportamientos existentes en la empresa?
Programaci贸n Neuroling眉istica. Sistemas Representacionales

Mediante entrevistas y un test identificamos los sistemas representacionales (SR) de cada persona, lo que nos lleva a detallar tanto afinidades en cuanto a canales de relaci贸n como potenciales conflictos de comunicaci贸n.

Ref. FUNDARES COACHING & BUSINESS TRANSPERSONAL INSTITUTE

 

Tenemos los sistemas Visual, Auditivo y K隆nest茅sico

Colorful aquarium, showing different colorful fishes swimming

CANAL VISUAL

(Im谩genes, colores, luz, esquemas. Aprende r谩pido y recuerda por flashes. Toma decisiones con un m铆nimo de informaci贸n)

CANAL AUDITIVO

(Sonidos, ritmo, escuchar, hablar, lineal. Su aprendizaje requiere de un relato, un argumento, una secuencia. Recuerda y necesita toda la informaci贸n, de principio a fin, para tomar decisiones)

CANAL KINEST脡SICO

(Emoci贸n, t谩ctil, acci贸n, matricial. Requiere a煤n m谩s informaci贸n, no 煤nicamente del proyecto sino tambi茅n del entorno. Aprende 芦haciendo禄, ha de experimentar, percibir. Su aprendizaje es m谩s lento y m谩s profundo y necesita integrarla para decidir)

Se di贸 durante un proceso de desarrollo directivo y sist茅mico entre un Director Comercial, con un SR t铆picamente visual y la responsable de Customer Service, de perfil kinest茅sico. Ten铆an grandes dificultades de comunicaci贸n. Se esforzaban por mantener una buena relaci贸n y pon铆an toda su buena intenci贸n en conseguirlo. Sin embargo, no alcanzaban la sinton铆a necesaria que les permitiera mejorar su colaboraci贸n.

Sencillamente hablaban por canales distintos, necesitaban informaciones diferentes y el lenguaje tambi茅n difer铆a. En el curso de sesiones de coaching sist茅mico para potenciar su desarrollo directivo incorpor茅 la clarificaci贸n de cada perfil y la manera de relacionarse. Realizamos algunas pr谩cticas, tomaron conciencia r谩pidamente y pusieron en pr谩ctica la manera de interactuar adecuadamente.
Modelo Insights

Captura de pantalla 2019-03-21 a las 20.20.14Si realizamos un an谩lisis mediante el modelo Insight podemos 芦ubicar禄 a una persona en un 芦color禄preeminente. Su comportamiento tender谩 a ser el descrito en el gr谩fico, as铆 como los elementos que considerar谩 importantes para desarrollar relaciones de proximidad o de confianza. Tenemos la tendencia a relacionarnos con las personas del mismo color o con los pr贸ximos. Detectaremos ciertas dificultades entre opuestos: Rojo y Verde, Azul y Amarillo.

Particip茅 en un proyecto de desarrollo de equipos mediante este modelo y es interesante ver el comportamiento de grupos en los que predomina un 芦color禄. Son el fiel reflejo de su perfil, ejecutivos, coordinadores鈥. Nos permite predecir tendencias y comportamientos, as铆 como afinidades o dificultades en la colaboraci贸n. As铆 mismo podemos dise帽ar un equipo para un proyecto concreto con las personas m谩s adecuadas para llevarlo a cabo con 茅xito.
Myers Briggs Type Indicator

 

Un test de MBTI nos permite profundizar de manera m谩s detallada ya que tiene en cuenta estas 4 variables: Energ铆a, Asimilaci贸n, Decisi贸n y Conducta. Nos informa de manera m谩s precisa y nos permite prever ciertos comportamientos de fondo y tendencias en estos 4 niveles.

Llegado el caso y si hemos pasado el test a todo el equipo de un Comit茅 de Direcci贸n podremos elaborar un Mapa de Posicionamiento Directivo que nos da informaci贸n muy valiosa acerca de su proximidad, tendencias a interactuar por proximidad o complementariedad.

 

Hay 16 tipos distintos distintos, encuadrados en 4 clusters troncales:

ST: Ejecutivo. anal铆tico, soluciona problemas. FOCO en el QU脡 (Hechos)

SF: Log铆stico. t茅cnicas y procedimientos, organizador. FOCO en el C脫MO (Estructura)

NF: Amigo. Cercano y comunicador, emocional. FOCO en el QUI脡N (personas)

NT: Creativo. Pensamiento conceptual, sintetiza, estrat茅gico. FOCO en el PORQU脡 (Conceptos)
Inteligencia Emocional

 

Otro factor muy necesario a considerar es entender c贸mo reaccionamos frente a determinados est铆mulos emocionales. Qu茅 emociones priman en nuestros comportamientos, la ira, la tristeza, la alegr铆a, el amor,鈥 驴C贸mo percibo mi propia responsabilidad en la empresa, como un reto motivante o como un generador de inseguridad y de stress?

驴Qu茅 elementos nos pueden ayudar a comprender a nivel emocional la conexi贸n intuitiva que nos hace aproximarnos a una persona o nos crea dificultades de relaci贸n?. 驴Y c贸mo reaccionamos frente al poder? 驴Colaboramos o competimos?. 驴Nos bloqueamos instintivamente ante una emoci贸n concreta?
Integraci贸n

En definitiva, todo lo comentado anteriormente supone una valiosa informaci贸n que nos ayuda a aproximarnos a los colaboradores, a sus directivos y a comprender mucho mejor su interrelaci贸n.

La informaci贸n recogida permite una 芦Escucha Activa禄 mucho m谩s dirigida, trabajar directamente con el CEO y con su equipo de manera m谩s eficiente, formando parte de sus intereses y sus expectativas. Compartir sus reuniones y realizar sesiones de coaching, de equipos o mentoring.

Y con todo ello desarrollar conjuntamente proyectos de Business Excellence, Innovaci贸n o de otras iniciativas que la organizaci贸n necesite. Se trata de formar parte de la 鈥渃omunidad鈥, de la realidad de la empresa.

芦Interiorizar las vivencias de las personas y la empresa a un nivel m谩s profundo. Sus aut茅nticas motivaciones, los mecanismos de actuaci贸n y sus comportamientos, m谩s all谩 de organigramas, procesos o sistemas organizativos.

Entonces aparecen las aut茅nticas creencias y los valores, en ocasiones su propia identidad, como condicionantes o potenciadoras de la realidad de la empresa 芦.

Red Primaria y Transpersonal

El reto consiste en conocer en profundidad la cultura vital de la empresa y el 鈥渜ui茅n es qui茅n鈥, m谩s all谩 de estereotipos. Comprender la RED primaria existente y su funcionamiento.

Para que una organizaci贸n inicie un proceso de cambio ha de desarrollar su red primaria, haciendo REAL la integraci贸n y armonizaci贸n de la arquitectura organizativa y la relacional en un 煤nico entramado en Red Transpersonal, basada en sus necesidades actuales y futuras.

Muchas gracias隆隆

JAL